domenica, Maggio 16

Successo? Cautela e innovazione field_506ffb1d3dbe2

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azienda familiarre

La crisi economica non ha lo stesso volto per tutti. Le aziende familiari, infatti, hanno dimostrano in questi anni di difficoltà di saper resistere meglio di molte altre aziende in termini di fatturato, numero di dipendenti e redditività. Secondo i dati dell’Osservatorio Aub, AIdAF-Unicredit-Bocconi e il Cambridge-Institute for Family Enterpriese, dal 2007 al 2010 il Roe, il ritorno sul capitale, uno degli indici di redditività dell’impresa, per le aziende familiari si è attestato sul 4,7% contro il 2,1% delle aziende non familiari. Le aziende familiari registrano dati migliori anche per quanto riguarda il valore aggiunto, che si attesta al 3,1% contro il -0,2% delle altre tipologie di impresa. Stessa cosa avviene per il fatturato, in crescita nelle aziende familiari del 2,4% e in diminuzione dell’1,8% nelle altre aziende. Infine, anche il numero di dipendenti fa la differenza: se le aziende familiari hanno visto una crescita delle unità di manodopera del 16%, le aziende non familiari hanno registrato una crescita più ridotta, che si attesta al 3,6%. Dalle indagini, quindi, sembra che le aziende familiari rappresentino un buon deterrente contro la crisi economica.

La convinzione che le aziende familiari presentino, in momenti di recessione, indicatori microeconomici decisamente migliori rispetto alle altre e contrazioni di produzione inferiori alla media, è stata ripresa anche dall’Aidafl, Associazione italiana aziende familiari, diretta da Gioacchino Attanzio, che ha sottolineato come «non esiste Paese al mondo in cui il binomio impresa-famiglia non abbia dimostrato di resistere nel tempo e non esiste economia a qualsiasi stadio di sviluppo in cui l’impresa familiare non abbia a oggi ancora un peso rilevante, per non dire decisivo, nell’economia interna». Secondo Attanzio «le aziende familiari oggi rappresentano una quota compresa tra il 75 e il 90% di tutte le imprese registrate nei Paesi a libero mercato, e non esiste settore, anche a più elevata intensità di capitali e a maggior dinamismo economico, che non veda una diffusa presenza di questo tipo di impresa».

L’importanza rivestita dalle aziende familiari nel panorama economico italiano è stata sottolineata anche da Italcementi, gruppo leader nel cemento arrivato alla quinta generazione di famiglia, che pochi giorni fa ha organizzato un convegno a Bergamo per festeggiare i 10 anni della Fondazione e i 150 anni dell’azienda. Secondo il consigliere delegato di Italcementi, Carlo Pesenti, “in Italia l’occupazione delle imprese familiari è cresciuta dal 2007 al 2012”. Una crescita che si è registrata non solo in Italia ma in quasi tutto il mondo. Il professor Guido Corbetta, docente di strategia aziendale e titolare della cattedra Aidaf-Alberto Falck di strategia delle aziende familiari dell’Università Bocconi di Milano, presente al convegno, ha spiegato che «considerando anche le imprese più piccole, il capitalismo familiare è la forma di controllo più diffusa. I dati di Paesi come gli Stati Uniti, la Cina, la Germania, la Francia, l’India, il Brasile e, da ultimo, l’Italia, confermano questa evidenza. Stando al Global Family Owned Businesses Index, calcolato da Credit Suisse First Boston, i valori dei titoli delle imprese familiari sono cresciuti dopo la crisi del 2009 molto più dei titoli del Msci Index. E anche in Italia, secondo l’Osservatorio Aub, l’occupazione delle imprese familiari è cresciuta dal 2007 al 2012, con in media risultati migliori rispetto alla redditività dei settori di appartenenza».

Come hanno fatto, e come fanno, le aziende familiari a resistere così bene a una crisi economica che è stata definita la peggiore dal dopoguerra ad oggi?

Secondo Carlo Pesenti, “le aziende familiari hanno resistito meglio alla crisi grazie alla prudenza e alla cautela, obiettivi di lungo termine, ma soprattutto grazie alla capacità di adattarsi e di interpretare meglio il presente e il futuro”. I motivi individuati dal dottor Paolo Morsetti, docente di economia aziendale e gestione strategica alla Bocconi e coordinatore della cattedra AIdAF “Alberto Falck” di Strategia delle Aziende Familiari, sono tre. “Il primo” spiega Morsetti “è che sono aziende resilienti, nelle quali le famiglie investono sul lungo termine. Il secondo è che negli ultimi cinque anni le aziende familiari sono state in grado di crescere anche in situazioni non facili dal punto di vista economico. Il terzo è che se guardiamo i sondaggi, tra i proprietari di aziende familiari, questi dicono di non essere particolarmente interessati o preoccupati per la crisi nell’Eurozona. Le loro preoccupazioni, infatti, sono un po’ diverse, e riguardano principalmente il mandare avanti l’azienda stando al passo con i tempi e quindi trovare il giusto compromesso fra tradizione e innovazione, ma anche attrarre le persone giuste per affrontare le sfide quotidiane”. Anche dal punto di vista finanziario le aziende familiari sono più caute rispetto alle aziende quotate e, come spiega Morsetti “il leverage finanziario è minore, ma soprattutto i dividendi tendono a restare all’interno dell’azienda, andando a costituire riserve di cassa per il futuro”. Un grande vantaggio in un periodo in cui le banche sembrano aver chiuso i rubinetti per un gran numero di aziende.

La cautela nelle politiche finanziarie è sicuramente un elemento importante per la resistenza delle imprese familiari, ma ciò che fa davvero la differenza è il saper trovare, con il passare degli anni e delle generazioni, il giusto connubio tra la tradizione e l’innovazione. Secondo il  presidente di Generali, Gabriele Galateri di Genola, “a livello  di governance, molte aziende familiari sono più avanti di imprese quotate, ma non solo per la prudenza e la cautela dimostrata in questi anni. La loro forza è stata quella di saper interpretare meglio il presente e il futuro”. Parlando della propria esperienza, Carlo Pesenti sostiene che “l’innovazione è ormai la ‘cifra’ del nostro gruppo: innovazione industriale, ma soprattutto innovazione culturale dell’impresa, come innovazione dei modelli di riferimento, saldi nell’ereditare il patrimonio di lunga storia ma capaci di evolvere e anticipare il cambiamento”.

L’innovazione da sola, però, non basta. “In passato” spiega Galatieri “la  difesa di posizioni di potere poteva diventare un elemento di  valore importante nelle scelte, ma oggi, sotto la spinta della globalizzazione e della competitività non ci si può permettere obiettivi diversi  da quello di portare valore agli stakeholders e crescita  sostenibile. Il successo di un’azienda dipende dalla qualità dei manager, oltre che dalla capacità di fare innovazione”.

In Europa, ma anche in Italia, ci sono molti esempi di imprese familiari di lunga durata che hanno saputo tenere testa alla crisi economica. Nel nostro Paese, come spiega Paolo Morsetti “troviamo ottimi esempi nel settore della moda, come la famiglia Zegna e la famiglia Ferragamo, che rappresentano due casi illustri. Osservandoli ritroviamo in entrambi un tratto importante, ovvero la capacità di investire fuori dall’Europa e di coinvolgere membri della famiglia con le giuste competenze”.

Essere un’azienda familiare, tuttavia, non implica il non poter esplorare ambiti nuovi per il reperimento delle risorse finanziarie. Un esempio è proprio quello di Ferragamo, azienda familiare per la quale, come racconta Paolo Morsetti “la seconda generazione a un certo punto ha deciso che era arrivato il momento di quotare la società in Borsa e di avere un Ceo esterno alla famiglia. Ritengo che la performance attuale del marchio sia nettamente migliore rispetto al passato, anche al di là dei dati di bilancio, perché ha potuto ottenere maggiore visibilità, attrarre talenti e risorse finanziarie e cogliere le sfide del futuro”.

Il semplice essere un’azienda familiare, quindi, non implica essere salvi dalla crisi economica. C’è ancora molto da fare perché, come ha sottolineato il professor Corbetta al convegno di Italcementi, «serve una cultura di impresa consolidata nel tempo, e c’è bisogno di un maggior numero di imprese familiari che raggiunga posizioni di leadership internazionale e che si quoti in Borsa per raccogliere capitale». Le sfide per il futuro per le aziende familiari, quindi, sono ancora tutte aperte e si giocano sul campo dell’innovazione e della competenza manageriale. “Il mio impegno nell’ultimo anno e mezzo nella Commissione per la riforma di Confindustria” spiega Carlo Pesenti “mi ha offerto l’opportunità di entrare in contatto diretto con tantissimi imprenditori italiani, raccogliendo anche tra loro l’esigenza di concentrare tutte le energie per essere efficaci, ma anche il bisogno di crescere e rafforzarsi consolidando i valori condivisi, recuperando gli interessi comuni e contribuendo alla crescita non solo economica, ma anche culturale e sociale del Paese, dove l’impresa deve essere vista dalla società come un grande alleato e non come un’antagonista”.

La forza per uscire dalla crisi, quindi, non sta semplicemente nell’essere un’azienda familiare, anche se l’esperienza consolidata delle generazioni precedenti aiuta, quanto piuttosto nel saper comprendere e interpretare al meglio le sfide del futuro, accettando anche il rischio di uscire dal nido per esplorare mondi nuovi, sempre mantenendo la cautela e la prudenza, e senza dimenticare gli insegnamenti tramandati di generazione in generazione.

 

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