sabato, Settembre 25

Pagare meno acqua, gas, luce, rifiuti? Basta ridisegnare le ‘utilities’ Ecco 5 punti di gestione per dare concretezza alla narrazione valoriale e per diminuire le tariffe dei beni comuni

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Ieri si è celebrata la Giornata mondiale dell’acqua (22 Marzo 2021) e si sono intrecciati dati drammatici che, per persone come noi che hanno acqua a sufficienza, scivolano via senza farci pensare.

Oggi 2,2 miliardi di persone vivono senza acqua pulita e 1.000 bambini muoiono ogni giorno per acqua infetta. Oggi più che mai l’acqua pulita è un bene comune che deve essere tutelato e che in prospettiva, anche per noi, sarà una risorsa critica vuoi per la sua mancanza in alcune aree del Paese vuoi perché le tariffe saliranno e l’acqua sarà un lusso. Proprio sul tema economico ed imprenditoriale vale la pena fare alcune riflessioni allargando l’approccio alle ‘utilities’ in generale.

1-E’ necessario cambiare architettura giuridico economica dei gestori delle reti idriche (e delle utilities) e adottare una formula imprenditoriale per la gestione dell’acqua che riesca a calmierare le tariffe.

Negli ultimi tempi le imprese che gestiscono i servizi pubblici locali ed anche l’acqua, hanno fatto prevalentemente ricorso al rialzo delle tariffe a esclusivo vantaggio degli azionisti privati delle public utilities, le quali difatti presentano dividendi in crescita. Tramite la formula delle imprese sociali non profit utilities (D.Lgs 112/17), le tariffe potrebbero anche diminuire, impiegando una parte dell’utile prodotto nell’esercizio precedente (ovvero, nel caso delle cooperative di utenti, il ristorno) per praticare uno sconto ai cittadini.

Tutto questo potrebbe avvenire anche in presenza della funzione di vigilanza dell’ARERA (Autorità di Regolazione per Energia Reti e Ambiente) che ha come obiettivo la formulazione di tariffe che riescano ad equilibrare i costi di produzione, gli investimenti ed i ricavi derivanti dall’applicazione delle tariffe alla quantità di consumo dei cittadini e delle imprese. Il sistema tariffario deve inoltre “armonizzare gli obiettivi economico-finanziari dei soggetti esercenti il servizio con gli obiettivi generali di carattere sociale, di tutela ambientale e di uso efficiente delle risorse”.

Il mantenimento della logica gestionale propria delle public utilities – le quali hanno scelto di costituirsi come società di capitali – potrebbe risultare più agevole se si adottasse una formula orientata all’imprenditorialità sociale ove si ravvisa che anche il ruolo dei soci come ‘shareholders’ può riequilibrare la deriva costituitasi con l’enfatizzazione del ruolo dei ‘conferenti di capitali’ che vogliono massimizzare in assoluto il ritorno solo economico. Queste imprese avrebbero una governance costituita dall’integrazione fra ‘shareholders’ e ‘stakeholders’.

La proposta di una holding Impresa Sociale non profit multi utility (impresa sociale ‘ex lege’ – D.Lgs 112/17), innescando una serie di effetti positivi sia per la società sia per il gruppo sia per gli utenti.

2-Si tratta indubbiamente di un’innovazione gestionale e sociale che opera in molteplici campi di azione accomunati dal presupposto finalistico di erogare servizi di utilità pubblica per l’interesse generale di welfare e beni comuni: acqua, luce, gas, gestione rifiuti, servizi di inclusione e coesione sociale, servizi di creazione di lavoro e di rilancio delle economie locali e altri ancora.

3- E’ noto che un corretto approccio imprenditoriale nel considerare i problemi del sociale, è idoneo a generare nuove opportunità economiche in grado di produrre profitti proporzionali ed in equilibrio; sia calmierando le criticità di carattere sociale sia innescando un circolo virtuoso e positivo in termini economici. Nel caso della impresa sociale holding non profit, la formula imprenditoriale scelta consente che si inneschino processi di management adeguati – motivati e motivanti – sia sul versante del sistema competitivo, cioè dell’offerta del prodotto o del servizio, sia nell’organizzazione della struttura industriale, commerciale e direzionale (produzione, gestione e distribuzione del servizio) sia, infine, nei rapporti con gli stakeholders, ai quali è garantito che l’interesse sociale non venga mai posposto a quello economico proprio degli shareholders.

Ad esempio, la partecipazione degli stakeholders al governo dell’impresa e la trasparenza di gestione potrebbero essere gli strumenti con cui attuare un controllo sociale sui servizi, allo scopo di fronteggiare uno dei maggiori problemi delle public utilities: i furti di energia, acqua, gas, o altra risorsa perpetrati da quanti usano le reti distributive senza pagare le tariffe per l’erogazione.

4- E’ evidente l’orientamento al welfare, dal momento che obiettivo principale della holding non profit è la massimizzazione dell’outcome sociale: in particolare, l’opera approntata per generare un miglioramento sociale e per apportare benefici alla comunità non mira solo a realizzare la mission propria dell’impresa non profit, ma soprattutto a garantire un assetto di equilibrio economico finanziario all’impresa stessa.

La capacità dell’impresa di offrire un servizio di buona qualità ai propri clienti incide sullo standing di immagine e, conseguentemente, sulla sua capacità di raccogliere credito. E’ necessario che le fasce deboli o svantaggiate del mercato dei destinatari dei servizi (soprattutto anziani e meno abbienti) ottengano un trattamento differenziato e siano oggetto di politiche di servizio ‘ad hoc’. In sostanza, occorre introdurre tariffe proporzionate alla capacità di reddito degli utenti.

5- La holding non profit presenta un management ad hoc, che agisce secondo una logica di opportunità di mercato e sociale, incentivato non dal massimo opportunismo della motivazione economica, ma da un’equa incentivazione economica, coerente con la mission della non profit utility, salvaguardando i fondamentali principi aziendali della redditività, economicità, efficienza, efficacia, continuità, perdurabilità ed autonomia gestionale dell’azienda. In effetti, la holding non profit si struttura come società ad agenti misti: poiché il fenomeno della imprenditorialità sociale ha interesse ad allargare la partecipazione degli attori imprenditoriali del sistema, le iniziative di imprenditoria sociale tendono a rompere i confini tradizionali tra for profit, non profit e settore pubblico, ponendosi come modelli ibridi ma fortemente orientati all’innovazione sociale e caratterizzati da un atteggiamento imprenditoriale.

Di conseguenza, sul piano del management, si verifica un incrocio di modelli: quello delle for profit utilities deve rispondere ai propri azionisti, che danno come input di gestione il massimo relativo della redditività dei capitali investiti e, di conseguenza, si attendono un comportamento di management attento a non diminuire il valore delle azioni e adeguato ai controlli delle autorità di regolazione.

Il prezzo di queste richieste è una adeguata remunerazione per i manager e la previsione di incentivi economici proporzionati al mantenimento di performance quantitative e qualitative che siano apprezzate sia dagli azionisti sia dal mercato, nonché a scelte gestionali di successo. Il management delle non profit utilities prevede minori incentivi economici poiché anche il livello di controllo sociale da parte degli stakeholders è particolarmente significativo, costante e può essere istituzionalmente organizzato tramite un comitato di sorveglianza e qualità.

Con l’adozione di una governance duale le holding non profit utilities (che potrebbero assumere, come già accennato, la forma giuridica di fondazioni) possono strutturare un comitato di sorveglianza con il compito di diffidare i manager (uniti nel comitato di gestione) dall’adottare comportamenti opportunistici e speculativi.

In sintesi 5 punti di gestione per dare concretezza alla narrazione valoriale e per diminuire le tariffe dei beni comuni.

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Sull'autore

Professore associato di Economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche presso l'Istituto di Pubblica Amministrazione e Sanità (IPAS). Direttore del Master in Management delle aziende cooperative e imprese sociali non profit (NP&COOP). Docente senior dell' Area Public Management & Policy della SDA Bocconi. Membro del comitato scientifico della rivista Non Profit, Maggioli Editore. Membro del comitato medico-scientifico della rivista Vivere oggi del Comune di Milano. Membro del comitato scientifico della rivista Azienda Pubblica, Maggioli Editore. Fondatore e promotore della collana "Aziende non profit. Strategie, struttura e sistema informativo", EGEA, Milano. Membro dell'editorial advisory committee di Health Marketing Quarterly e del Journal of Professional Services Marketing, The Haworth Press, Inc., Binghamton, New York. Membro del comitato scientifico dell'Unione Nazionale Imprese di Comunicazione, UNICOM. Membro dell'Associazione Italiana di Economia Sanitaria, AIES. Membro dell'Osservatorio Camerale Economia Civile, Camera di Commercio di Milano. Membro del comitato scientifico dell'Associazione Italiana Fundraiser di Forlì, ASSIFF. Membro del Consiglio di Gestione della Fondazione a sostegno della solidarietà sociale Umanamente, gruppo RAS. Membro del comitato etico di Coop Lombardia, Milano. Membro del comitato etico di Investietico, BPM Milano. Membro del comitato scientifico dell'Associazione Italiana della Comunicazione Pubblica e Istituzionale.

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