La crisi che dallo scorso anno investe il colosso dei fast-food McDonald’s rappresenta un caso tipico di grande azienda che si imbatte in grosse difficoltà nell’affrontare le sfide poste dalla concorrenza e dall’evolversi del mercato. Dopo una galoppata trionfate protrattasi ininterrottamente per svariati decenni, l’impresa ha registrato un forte calo del giro d’affari (-5% nel 2015) legato alla netta diminuzione delle vendite in giro per il mondo (-7% dei ricavi nel 2015). Il che ha preluso alla chiusura di oltre 700 locali nel 2015, e indotto il consiglio d’amministrazione a valutare l’ipotesi di separare il core-business dalla gestione immobiliare. Scelta strategica, che consentirebbe a McDonald’s, la cui prassi operativa comporta solitamente di aprire ristoranti in edifici di proprietà, di non dover svendere il proprio patrimonio immobiliare in tempi di magra.
Il ridimensionamento del volume d’affari della società sembra dipendere in larga parte dal peculiare e poco efficiente sistema organizzativo e da alcune fallimentari scelte strategiche. In tutto il mondo, i proprietari di un franchising a marchio McDonald’s rappresentano l’81% di tutta la catena e gestiscono una porzione maggioritaria dei punti vendita da cui l’azienda ricava una parte preponderante dei guadagni. Il loro punto di vista è naturalmente tenuto in debita considerazione dall’amministrazione, che si vede così costretta ad assolvere all’arduo compito di selezionare le proposte migliori tra le migliaia che le vengono sottoposte dai numerosissimi soggetti minori (3.000 solo negli Usa) a cui l’azienda è legata da un accordo di franchising cercando di non scontentare eccessivamente nessuno di loro. Risultato praticamente impossibile, nel conseguire il quale l’azienda ha apportato una serie di cambiamenti basilari che hanno finito per snaturare l’identità del marchio originario. Con l’introduzione di sistemi per l’ordinazione digitale, di menù personalizzati e una gamma impressionante di nuovi prodotti a seconda delle stagioni al fine di attirare anche tipologie differenti di consumatori, la McDonald’s ha attuato una metamorfosi indigesta persino per un largo bacino di clienti abituali. «Stiamo cercando di essere troppe cose insieme per troppe persone», ha affermato uno dei gestori del marchio.
Una mossa decisamente controproducente si è inoltre rivelata quella di lanciare la colazione 24 ore su 24 in tutti i punti vendita degli Stati Uniti, poiché «non ha fatto altro che creare problemi in cucina: lo staff è sotto pressione e il rischio di commettere errori è più alto. L’amministratore delegato sta preparando la strada della nostra disfatta», come ha tuonato il proprietario del franchising. Non stupisce quindi che secondo la rilevazione annuale del 2015 sullo stato di soddisfazione dei propri dipendenti, i gestori del franchise non siano stati mai così scontenti del lavoro dell’amministrazione, accordando il giudizio più basso da 2003 (anno in cui l’azienda ha introdotto tale sondaggio): 1,69 su 5. Un giudizio severo, ma che riflette in maniera piuttosto fedele la situazione vigente. Con questa nuova voce presente nel menù, i ritmi di lavoro serrati a cui sono costretti a marciare i dipendenti sono diventati difficilmente sostenibili e, nonostante ciò, insufficienti a soddisfare le richieste di una clientela consapevole che la concorrenza è in grado di fornire un servizio più rapido ed efficiente. Non a caso, un numero sempre maggiore di frequentatori abituali di fast-food tende ad affezionarsi alle catene alternative (Burger King, Taco Bell, Roadhouse, Kentucky Fried, Old Wild West, Chicken n’Chicken, ecc.) capaci di introdurre nuovi prodotti senza che questi incidano sulle prestazioni dei dipendenti.
Performance come quelle realizzate da McDonald’s possono rivelarsi fatali, specialmente nella patria dei fast-food che continua ad essere più attenta alla dinamicità che alla qualità del prodotto. Il che spiega perché in un Paese come l’Italia, da sempre molto esigente in materia di alimentazione, McDonald’s sia riuscita a resistere alla concorrenza e a macinare utili su utili nonostante la crisi economica puntando su innovazione e legame con il territorio. Qui, gli strateghi dell’azienda hanno pensato bene di affiancare ai classici hamburger all’americana diverse tipologie di panini contenenti gli ingredienti tipici della dieta mediterranea che vengono prodotti rigorosamente in Italia. Il successo riscosso da prodotti nuovi di zecca come Gran Chianina, Gran Piemontese, McItaly Chianina e McItaly Marchigiana ha indubbiamente premiato questa politica orientata alla qualità. La ricetta che mira a sfamare i clienti con un menù maggiormente salutare non ha però riscontrato lo stesso successo negli Stati Uniti, dove, nonostante gli sforzi profusi, i cittadini più attenti alla qualità degli ingredienti continuano ad associare McDonald’s a ‘cibo spazzatura’ (‘junk-food‘)e preferiscono il cosiddetto ‘fast-casual-food‘, vale a dire cibo di livello medio-buono che viene servito in poco tempo da venditori ambulanti muniti di furgoncino frigorifero.
McDonald’s è quindi chiamata all’arduo compito di dotarsi di una struttura organizzativa in grado di tenere in equilibrio la volontà del quartier generale e le spinte del franchising, nonché capace di rinnovare il marchio senza sconnettersi dalla tradizione che ha reso la società grande e popolare, comprendendo le complesse e variabili dinamiche del mercato ed adeguandosi ad esse nella maniera più rapida possibile.
